異業種参入を実現するために。
戦略を描くだけでなく、人を巻き込み、実現する環境そのものをつくる。

異業種参入を目指していたものの、実現への道筋が見えていなかった。

クライアントは、独自の光学・計測技術を持つ電気機器メーカー。既存技術を生かし、新たな成長領域としてライフサイエンス市場への参入を構想していた。

しかし、異業種であるがゆえに、業界構造や商習慣、規制、ステークホルダーとの関係性などの知見が十分ではなく、誰と、どのような関係をつくり、どこから事業を動かしていくべきかが見えていない状況だった。

一般的な戦略策定であれば、市場をリサーチし、競合を分析し、参入戦略を描く。しかし、異業種への参入は、戦略を描くだけでは実現しない。実際に動けば、当初の想定とは異なる課題が見つかる。規制や市場環境が変われば、ステークホルダー同士の関係性も変化する。そして、論理的に正しい提案をしたからといって、必ずしも人や組織が動くわけではない。

必要だったのは、完成された戦略ではなく、実践を通じて戦略を磨きながら、実現に必要な人と組織を動かしていくことだった。

戦略を描くだけでなく、製薬業界の実務経験者や行政出身者を巻き込み、実現できる体制そのものをつくった。

Logos & Pathos Consultingが担ったのは、市場を調査し、戦略を策定して提言するだけの役割ではなかった。

ライフサイエンス市場への参入を実現するためには、戦略そのものに加えて、誰を巻き込み、どのような関係をつくり、どうプロジェクトを進めていくのかまで設計する必要がある。そこで、構想段階から製薬業界の実務経験者や、規制対応に精通した行政出身の専門家などをチームに巻き込んだ。専門家が持つ知識だけでなく、そのネットワークも活用しながら、業界のキープレイヤーとの対話を重ね、具体的な事業化の道筋を検討していった。

プロジェクトを進める中では、当初想定していた行政側のキーパーソンの影響力が変化するなど、環境の変化も起きた。そのたびに、あらかじめ決めた計画に固執するのではなく、誰に働きかけるべきか、どの順番で進めるべきかを再検討。実際の対話から得られた情報をもとに、戦略やアプローチを更新し続けた。

重視したのは、あらかじめ決められたコンサルティングの手法やスコープにプロジェクトを当てはめないこと。実際に関係者と対話し、新たな事実が見えれば、当初の仮説や構想そのものを見直す。市場環境やステークホルダーの関係性が変われば、それを捉え直し、戦略やアプローチを柔軟に更新する。

また、外部のコンサルタントが一方的に知見を提供するのではなく、クライアントの技術者も早い段階から巻き込んだ。専門性を持つ社員自身が議論へ参加し、自分たちの知識を事業へどう生かせるのかを考えることで、プロジェクトへの当事者意識も高めていった。

戦略を完成させてから実行するのではなく、構想段階から必要な人を巻き込み、動きながら考え、実践から得られた知見を戦略へ戻す。そのサイクルを繰り返しながら、その時々の最適解を更新し、事業実現への道筋をクライアントとともにつくった。

異業種参入の道筋を具体化し、構想から実行フェーズへ。

プロジェクトを通じて、クライアントがそれまで接点を持っていなかった10社以上の企業・関係者との新たな関係性を構築。実際にライフサイエンス業界のプレイヤーと対話しながら、「誰と、どのような関係をつくり、どう事業を前へ進めていくのか」を具体化することで、異業種参入に向けたビジネス開発の素地を整えた。現在は大学との共同研究を通じて、事業化に向けた技術を固めるフェーズへと進んでいる。

さらに大きな変化となったのが、クライアントのプロジェクトメンバー自身の意識と行動だった。

トップダウンで始まった異業種参入に対して、当初は懐疑的な見方や、何から始めればいいのか分からないという暗中模索の状態もあった。しかし、専門家や業界関係者を巻き込み、実際に対話しながら可能性を検証していく中で、「こういう攻め方がある」「この進め方なら実現できるかもしれない」と、事業化への具体的な道筋が見え始めた。

また、新たな市場で事業を立ち上げるために必要なスピード感にも変化が生まれた。既存の顧客基盤を持つ事業とは異なり、新たな市場では自ら関係性をつくり、仮説検証を重ね、素早く意思決定していく必要がある。その時間軸を実践の中で体感することで、「自分たちが動かなければならない」というオーナーシップが醸成された。

また、プロジェクトが前進するにつれて経営層の関心も高まり、当初より事業に充てられる予算も拡大。現場でプロジェクトを推進するメンバーの社内評価向上にもつながった。

本格的なサービスローンチはこれからだが、異業種参入という未知のテーマに対して、クライアント自身が主体となって事業を前進させるための土台がつくられている。

戦略を実行へ変える、巻き込み力と推進力を評価。

戦略策定だけではなく、その実現に必要な人・知見・ネットワークを組み合わせながら、事業実現への道筋をつくる推進力を評価いただいた。

一般的な戦略策定のアプローチではなく、課題を深く理解したうえで「最も実現可能性の高いやり方を考えてくれている」という点を評価いただき、継続的にプロジェクトのご相談をいただいている。

Logos & Pathos Consultingが重視するのは、論理的に正しい答えを提示することだけではない。ビジネスは人と人との関係によって動く。クライアントにも、業界関係者にも、それぞれの立場やこれまでの経緯、人間関係、関心がある。正論を伝えるだけでは、人や組織が動かないこともある。

だからこそ、相手が何に関心を持ち、どのような背景や関係性の中で意思決定しているのかまで理解し、誰に、どのような順番で、どう働きかけるべきかを考える。論理的な戦略と、人が動くための感情や関係性。その両方を踏まえて、プロジェクトを前へ進めた。

そして、その起点にあるのが、「クライアントにとって何が最も良いか」を考えること。決められた手法や支援範囲にとらわれず、必要であれば新たな人を巻き込み、当初の戦略を変え、進め方そのものをつくり直す。

型にプロジェクトを当てはめるのではなく、実現したい未来から逆算して、その時々で最善の方法を選ぶ。その自由度と推進力によって、異業種参入という不確実性の高い挑戦をともに前進させるパートナーとして、継続的な支援につながっている。