AIから始めない、製造業のAI活用。
現場の暗黙知を、組織の知へ。

若手社員の退職。その背景にあった、設計思想の属人化と技術継承の課題。

クライアントは、産業機械・装置を手がけるメーカー。製造現場において若手社員の退職が続き、組織運営に課題を抱えていた。
退職者約10名に対して一人1時間以上のヒアリングを行ったほか、若手社員やベテラン社員など、周囲の関係者にもヒアリングを実施。約半年にわたって現場を深く理解していく中で見えてきたのが、設計思想やノウハウの属人化と、技術継承の課題だった。

ベテラン社員は、それぞれ長年の経験に基づく設計思想や判断基準を持っていた。しかし、その多くは言語化されることなく、個人の中に暗黙知として蓄積されていた。
同じ設計業務でも、あるベテラン社員と別のベテラン社員では判断基準が異なる。若手社員は誰の考え方を基準にすればよいのか分からず、後工程で手戻りが発生することもあった。
さらに、本社からの出向社員と現場社員との間にも距離があり、組織として知識や考え方を共有し、次の世代へ継承していくことが難しい状態にあった。

必要だったのは、目の前の離職という事象だけに対処することではない。その背景にある組織や業務の構造まで入り込み、ベテラン社員の暗黙知を形式知化し、個人に蓄積された技術や経験を組織の資産へ変えることだった。

工場に入り込み、専門書を読み込む。暗黙知を形式知へ。

我々が最初に取り組んだのは、AIを導入することでも、新しいシステムをつくることでもない。現場の業務を徹底的に理解することだった。

退職者、若手社員、ベテラン社員へのヒアリングを繰り返すだけでなく、実際に工場へ足を運び、設計や製造の現場を理解していった。
さらに、コンサルタント自身が専門書を購入し、対象となる装置や設計業務について一から学習。現場のベテラン社員と時間を共にしながら、「なぜ、この設計にするのか」「どの情報を見て判断しているのか」「この顧客の場合、なぜこの仕様になるのか」と、一つひとつの判断の背景を掘り下げていった。

現場の社員が出張先で設備の稼働を確認する待ち時間にも同行し、その時間を使って話を聞く。そうした地道な活動を重ねながら、長年言語化されることのなかった設計思想や判断基準を引き出していった。

そこで得られた知識を整理し、設計時に考慮すべき条件や判断基準を一覧化。ベテラン社員一人ひとりの経験の中に存在していた暗黙知を、若手社員も参照・活用できる形式知へと変えていった。

この体系化されたナレッジがあったからこそ、次のステップとしてAI活用が可能になった。

現在は、顧客や要求仕様などの条件を入力すると、設計時に検討すべきポイントや過去の知見を提示し、若手社員の設計業務をサポートするAIガイダンスツールの開発を進めている。

AIありきで解決策を考えるのではない。
現場に入り、人と業務を理解する。本質的な課題を特定し、AIが活用できる状態まで暗黙知を形式知化する。そのうえで初めて、AIを現場で本当に使えるものへと変えていく。
それが、このプロジェクトにおけるAI活用の考え方だった。

約1年半をかけ、個人の経験を組織の資産へ。さらに、AIで活用できる知識へ。

プロジェクト開始から約1年半。
これまでベテラン社員一人ひとりの中に蓄積されていた設計思想やノウハウを体系化し、誰もが参照できる組織のナレッジとして蓄積した。
若手社員は、体系化された知識を参照しながら、まず自ら設計を進めることができる。そして、そこに載っていない情報や高度な判断が必要な部分だけを、ベテラン社員へ相談する。

実際に、新たに配属された若手社員へのヒアリングでは、全員から体系化されたナレッジが業務のキャッチアップに役立っているという評価が得られた。自ら新たな留意点を書き加えながら、日々の学習に活用する社員も生まれている。

個人の経験に依存していた技術継承を、組織として支えるための基盤が生まれた。
さらに、形式知化されたナレッジをAIに活用することで、必要な知識をより容易に引き出し、設計業務そのものを支援する取り組みへと発展している。

人が長年培ってきた技術や経験を失うことなく組織の資産として蓄積し、次の世代へ継承する。そして、AIによってその知識をより多くの社員が活用できる状態へ変えていく。
製造業における技術継承という課題に対して、AI活用をつなぐための基盤を構築できたことを評価いただいたプロジェクトだった。

「背広組」から、ともに現場を変えるパートナーへ。

プロジェクト開始当初、我々は現場から「背広組」と呼ばれ、必ずしも歓迎される存在ではなかった。
外部から来たコンサルタントに、自分たちの仕事の何が分かるのか。
そうした警戒感がある中でも、会議室から提言するだけではなく、何度も工場へ足を運ぶ。専門書を読み、技術や業務を学ぶ。現場の社員と同じ目線で課題を理解し、一つひとつの問題にともに向き合う。
その積み重ねによって、徐々に現場からの信頼を獲得していった。
その変化を象徴するのが、当初は我々の支援に強い警戒感を持っていた他部門の責任者から、「自分たちの部署でも取り組んでほしい」という声が上がったことだった。
さらに、本社の経営企画部門からも、他部署に展開できる取り組みとして評価され、新たな支援へと広がり始めている。

Logos & Pathos Consultingが目指すのは、AIや新しい仕組みを外から持ち込むことではない。
現場に入り込み、人と業務を深く理解する。その組織に蓄積されてきた技術や経験を引き出し、組織の力へと変える。そして、必要なテクノロジーと組み合わせながら、現場が自ら活用し、更新し続けられる仕組みへと変えていく。徹底した現場への入り込みと、成果が生まれるところまでやり切る姿勢が評価され、次の支援へとつながっている。